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Las sesiones individuales son un momento crítico en las relaciones personales de un contact center, pueden ser fuente de motivación o pueden ser un escenario donde defender posturas inamovibles. Hay que realizar un trabajo previo de análisis y enfoque, que es imprescindible para conseguir los resultados esperados. La realidad es que muchas veces acaban convirtiéndose un trámite para cumplir con los compromisos del departamento de calidad, o un lugar donde sienta “cátedra” sobre lo que debe ser una llamada, o un momento para hablar de otros temas.

La manera en la que estructuremos la sesión influye en la motivación los agentes, recuerdo las primeras pautas que recibí de mis responsables para una sesión individual: “Utiliza el método sandwich”.  Este “método” consiste en decir primero lo bueno, después lo “malo” y por último otro aspecto bueno. Yo que soy muy aplicado empecé a hacer mis primeras reuniones de seguimiento de esta forma pero pronto me di cuenta que no me encontraba cómodo con este esquema, me incliné por un modelo donde iniciaba la conversación hablando de los aspectos positivos, aquella parte de la gestión que la persona debía seguir haciendo de forma excelente, en la segunda parte señalaba las habilidades que eras susceptibles de mejora.

Ahora quiero presentaros un tercer nivel, el más complicado, pero en él que más crecimiento personal y profesional puede ofrecernos. Solo una premisa, tiene que haber un compromiso por ambas partes ( coordinador y agente ) para aplicar este esquema, no puede ser una imposición. Este modelo lo aprendí de mi profesora de RRHH en ICEMD Elena Pérez-Moreiras de la que ya os hablé en el artículo Dumbos con pendientes.

Este tipo de sesión individual está basada en técnicas de coaching y el agente se hace protagonista, el coordinador hace el papel de orientador para la consecución de objetivos. Se divide en seis pasos:

Paso 1. Agente y coordinador escuchan la llamada o llamadas que serán objeto de análisis sin ningún tipo de valoración por ninguna de las partes.

Paso 2. El agente verbaliza los elementos positivos de su conversación sin que el coordinación opine sobre ellos.

Paso 3. El coordinador le indica al agente que elementos son adecuados para el servicio y que por tanto se deben mantener.

Paso 4. El agente debe analizar sus oportunidades de mejora.  Muy importante la denominación, hay que huir de “aspectos negativos” o “elementos críticos”.

Paso 5. Solo si el agente lo desea el coordinador destaca las oportunidades de mejora que ha detectado. Con predisposición de ambas partes en el paso 4 puede no ser necesario.

Paso 6. Sobre las oportunidades de mejora detectadas en la sesión se elabora un plan de acción para el siguiente encuentro.

¿Qué conseguimos con este esquema? Se consigue una gran adhesión, un auto-reconocimiento y una auto-motivación. El ser humano es capaz de aprender de manera más eficiente cuando toma consciencia de las situaciones que cuando son impuestas desde fuera.

Ya para finalizar, un último consejo, antes de poner en práctica este tipo de sesiones es fundamental realizar roleplay entre los jefes de equipo, hará que sea mucho más fácil la posterior implantación.

Uno de mis primeros trabajos fue el de conductor de autobús, una experiencia de la que suelo hablar cuando comento mi trayectoria profesional. Estuve unos pocos meses pero de ese periodo he extraído muchas lecciones importantes.

Los primeros días los recuerdo muy duros, muy estresantes y con la doble responsabilidad de atender clientes y de desenvolverme en una ciudad con un vehículo de varios metros longitud. Tenía que cumplir los horarios de las rutas y pasarme largas jornadas disponible para hacer múltiples servicios, trabaja literalmente de sol a sol. La primera lección gran lección. Cuando comparo las condiciones de trabajo de aquella época con las actuales me doy cuenta de las mejoras que he ido consiguiendo con el paso de los años.

Hay otra anécdota que suelo recordar, la del conductor de autobuses que se frotaba las manos. Se trataba de un compañero bastante mayor que yo que había sido trasladado de un puesto en los talleres, más cómodo, menos agobiante a una línea urbana. Me pasé unas horas en su autobús conociendo la ruta que debía de hacer al día siguiente. Me llamó la atención que se despedía de todos los pasajeros que se bajaban del autobús a través del espejo retrovisor mientras se frotaba las manos, les decía “hasta luego, buenos días” mientras con su gesto mostraba que lo decía de verdad, disfrutando de atender bien a sus pasajeros.

Y esa es la sensación que me gustaría transmitir y conseguir entre los que trabajamos en un contact center, la sensación de haber conectado con las personas después de cada llamada, después de cada consulta o petición que me hacen en mi mesa de trabajo. Frotarse las manos como muestra evidente de que se disfruta con la compañía y el buen trato hacia los demás. Casi nada.

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Estaréis pensando que este hombre que escribe el blog se ha vuelto loco, que tanto tiempo en internet le ha hecho perder la razón . De momento la cosa va bien, el titular es una frase de mi tutora del módulo de RRHH en el ICEMD, una frase que dibuja claramente una actitud imprescindible para la dirección de personas: la capacidad de escuchar y de preguntar.

Elena Pérez-Moreiras de RH Asesores es una apasionada por la gestión de personas y por la formación y nos trasmite una energía increíble. Su momento genial fue cuando nos trajo su maleta de coach y nos mostró su interior ( no lo desvelaré para cuando tengáis la oportunidad de conocerla ). Nos repite con muy buen criterio que cada persona tiene su corazón y su cerebro y que entender esto es básico para poder ser un buen líder, para ello no hay nada mejor que tener una gran capacidad de escucha y preguntar para averiguar las necesidades del otro, “tirar de los hilos rojos” que nos llevarán al origen de un problema.

Efectivamente no es casual tener dos orejas y una boca, hay que hablar menos y escuchar más, y en nuestros centros de contacto, donde presumimos de ser expertos en comunicación, en el uso del lenguaje, en la escucha activa, en la empatía, no deja de ser paradójico lo poco que ponemos en práctica con nuestros equipos estos principios.

La próxima vez que os reunáis con vuestros colaboradores pensar en Dumbo con sus orejas bien abiertas, y en sus pendientes como una interrogación constante, buscando respuestas, camino del conocimiento mutuo. Yo al Dumbo de Elena le añado además una gran sonrisa, fundamental para el acercamiento humano.

Hace un par de semanas uno de los ponentes del Master exponía la importancia de sentirse reconocido, en especial en nuestros centros de contacto donde parece que nos cuesta reconocer a los empleados. Decía el ponente que ese sentimiento era mucho más poderoso que otras circunstancias laborales.

Personalmente puedo considerarme un privilegiado en este aspecto con la experiencia de este año y por varios de mis jefes que siempre me apoyaron, los esfuerzos, la ilusión y la ganas de mejorar tuvieron su fruto, pero hay miles de personas en nuestra industria que cada día dan lo mejor de si mismos y nunca son reconocidos en sus empresas, o lo que es peor, no son reconocidos por su inmediatos superiores y acaban defraudados y desmotivados.

Os voy a contar una anécdota de mi trabajo que ha sucedido estos días y que tiene que ver con el reconocimiento, un reconocimiento más allá de incentivos económicos o cuadros de honor. Al igual que el año pasado hemos convertido en un acontecimiento de la presentación a los Premios Fortius, donde todo el departamento ha participado, proponiendo candidatos y eligiendo a la mejor compañera para que después participe en la elección final de la empresa. Al final quedaron tres finalistas y cuando se supo la decisión final había un ambiente estupendo. Me acerqué a una de las personas no seleccionadas y comentamos la alta participación y que nos habíamos divertido mucho con el evento, me dijo que aunque no había salido elegida estaba muy contenta y que tan solo con haberse visto reconocida por sus compañeras había sido algo fantástico.

Haberse visto reconocida, que razón tiene mi profesor. Que gran estado de ánimo.

Podría parecer un detalle sin importancia el lugar donde debe situarse un supervisor de contact center dentro de una sala, podriamos pensar que es algo indiferente de cara a la gestión de su equipo, sin embargo este aspecto puede determinar hasta el estilo de dirección.

Durante muchos años cuando trabajaba como coordinador y como teleoperador el supervisor se situaba en uno de los extremos de la sala, en el rincón más escondido, o bien en una posición apartada del resto de puestos. Detrás de este planteamiento, probablemente no de forma premeditada, se veía al supervisor como una persona con “secretos” cuya labor no debía estar muy visible ante los teleoperadores, y de esta forma se marcaba una distancia que le ayudase a tener una mayor autoridad.

Para mi la posición ideal es el centro de la sala, al lado del equipo de debes gestionar. Es la mejor forma de conocer a las personas con las que debes compartir un proyecto, facilita la comunicación y la cercanía. Un supervisor ha de ser el dinamizador del departamento, es fundamental alejarse de la figura del responsable inaccesible y centrado en sus informes. Evidentemente esta forma de enteder la gestión de personas requiere de un mayor esfuerzo e implicación, estar en el centro supone llegar a acuerdos, supone transmitir ideas con claridad y entender que el departamento es una unidad.

La tecnología nos hace alcanzar metas increibles dentro de un contact center. Reflexionando sobre el valor de la innovación en nuestra industria me he vuelto a plantear cuáles son los límites de las personas dentro de este marco.

En las campañas de emisión, se ha conseguido avanzar en los últimos años hasta productividades por encima del 90% gracias a los marcadores automáticos y a los sistemas predicitivos ( se hacen más llamadas que líneas disponibles para eliminar los tiempos muertos de los faxes, marcaciones, comunica, etc…). El sistema está tan depurado que casi no hay espacio para respirar.

Siempre que pienso en esta situación me vienen a la cabeza estas imágenes de Tiempos Modernos, donde Chaplin trabaja en una cadena de montaje y se va incrementando el ritmo de trabajo hasta su saturación. Si solo vemos cortos periodos de tiempo efectivamente subimos la productividad del teleoperador pero no asumimos el precio que esta práctica tendrá a largo plazo ( bajas, rotación y menor calidad). Por ello cuando apliquemos cualquier mejora tecnológica no debemos mirarla de forma aislada, es necesario medirla contando con otros muchos factores, dando peso al largo plazo.

Es más difícil predecir el futuro, cuál será el comportamiento humano si apretamos un elemento u otro, cómo influirá realmente en la productividad y con qué políticas complementarias se puede paliar. Es más difícil pero necesario para asegurarnos una rentabilidad durante mucho más tiempo. Mi experiencia me dice que la tecnología debe ir de la mano del nivel de confort del empleado.

¿Y vosotros qué pensáis sobre este tema?

La personalidad de Guardiola es magnética, la representación de lider perfecto. Es un gran modelo para la gestión de cualquier contact center. Necesitamos Peps en nuestra industria.

Me encantada su frase “no tengo método, tengo jugadores” , una frase que sintetiza su forma de trabajar ( lo bueno de Guardiola es que no parece un futbolista cuando habla). Dándoles protagonismo en todo momento al que está en el campo. Es estricto con su equipo cuando no se cumplen las normas, es humilde en las victorias, es conciliador en las derrotas, defiende a sus jugadores por encima de todo.

Me encanta ese gesto de segundo plano cuando su equipo consigue un éxito, ese caminar tranquilo en soledad por el campo reflexionando sobre lo sucedido en el partido, esa capacidad de ser cercano con su gente y figura respetada.

¿Os imagináis lo que cambiaría el telemárketing si estuvise en manos de unos cientos de Peps? Centros de trabajo llenos de ilusión, de superación, de compañerismo, de compromiso. El supervisor entrenando a su equipo, mimando a sus figuras, empujando a todos hacia el trabajo bien hecho. El coordinador enseñando la mejor táctica para llegar a un cliente, alegrándose de los triunfos. El teleoperador orgulloso de pertencer al mejor grupo, metiendo goles de cabeza aunque sea bajito, haciendo que un cliente acabe sonriente una llamada como un aficionado después de un partido bien jugado.

Aficionados por clientes, jugadores por teleoperadores, estadios por contact centers, supervisores por entrenadores, empresarios del sector por presidentes de un club. Enormes similitudes entre ambos mundos.

Visca el Barça, Visca el contact center ( no soy culé que conste)

Esta semana os presento a Raúl Zuara que amablemente me ha respondido a unas preguntas relacionadas con el sector del telemárketing y sobre su experiencia profesional. Raúl es el Responsable Comercial de Protema Consulting , una empresa especializada en la externalización de servicios. Anteriormente trabajó como comercial para Tiscali y uno más como director comercial. Su punto de vista es muy interesante ya que conoce de primera mano la evolución del contact center en España y en Sudamérica. Muchas gracias por tu participación Raúl.

Actualmente desarrollas tu labor profesional en Protema Consulting, ¿no podrías explicar en qué se ha especializado tu empresa?

Protema se dedica a ayudar a las empresas a externalizar proyectos, equipos de personas o incluso departamentos al completo, tanto hacia nuestro Call Center que tenemos en España como hacia nuestros partners en paises con un bajo coste laboral. Principalmente estamos especializados en telemárketing, englobando sus diferentes ambitos; recobro, televenta, atención al cliente.. pero también estamos empezando a llevar a cabo la externalización de otras areas más administrativas de las empresas.

¿Qué paises sudamericanos tienen un mayor potencial para desarrollar contact centers competitivos? ¿Cuál es la principal dificultad a la hora de instaurar un servicio en estos paises?

En mi opinión hay cuatro paises que tienen un mayor potencial para la captación de campañas de outsourcing: Argentina, Colombia, México y Chile. Sobre todo en cuanto a infraestructura tecnológica y con un capital humano con experiencia en este tipo de proyectos. Aunque hay muchos otros que están creciendo en experiencia y que se están aprovechando de su menores costes para absorver nuevos proyectos. Aquí destacaría países como: Perú, Guatemala, Paraguay..

La principal dificultad para instaurar un servicio en estos países es la falta de mandos intermedios preparados para absorver este tipo de proyectos, un puesto para mí crucial en el éxito de una campaña, La industria del Contact Center en estos países es joven y todavía no es facil encontrar mandos intermedios con más de diez años de experiencia y eso se nota mucho a la hora de aguantar la presión y de saber elegir las prioridades del día a día en la campaña.

¿Cómo ves el nivel de profesionalización del sector en España?

Lo veo muy bien, cada vez mejor, prueba de ello es que se están empezando a captar proyectos de Europa, cuya exigencia es muy alta. Cada año hay más empresas consolidadas en este sector y eso es muy enriquecedor, en mi opinión cuanta más competencia haya en un mercado más rápido mejora éste.

Los medios hablan casi en exclusiva de la crisis, ¿cómo crees influirá ésta en la industria de los centros de contacto?

Pienso que va a afectar frenando un poco el crecimiento del sector para este año, pero por la diversidad de proyectos que puede captar un Contact Center, está en la responsabilidad de los Gerentes de Call Center el aprovecharse de las circunstancias, como por ejemplo captando campañas de recobro o presentando a los clientes un ahorro en sus costes para ayudarles a enfrentarse a la crisis.

¿Qué papel debería juegar el teleoperador en su call center? ¿Qué políticas de motivación deberían aplicar las empresas para mejorar su fidelización y satisfacción?

El operador es el alma del Contact Center, su implicación en los proyectos es lo que marca la diferencia entre el exito o no de un proyecto, para nosotros su papel es el de protagonista principal. Sobre todo para fidelizarlos y que estén satisfechos, desde mi punto de vista, lo que hay que hacer es tratarlos como personas, escucharles, respetarles y agradecerles su esfuerzo.

Según la RAE el absentismo ( ausentismo en algunos países ) es la falta deliberada del puesto de trabajo. Esta definición es demasiado concreta para poder medir el problema. Debemos entender como absentismo cualquier falta al trabajo, incluso justificada, de cualquier tipo.

El cálculo del índice de absentismo no es una fórmula universal aplicable a cualquier empresa o a cualquier sector productivo. En algunos casos sólo tienen en cuenta como ausencia al trabajo las no justificadas o las que tienen sus origen en un accidente de trabajo. Por este motivo si comparáis los datos de vuestro departamento con los datos estadísticos que se publican pueden ser muy dispares.

Por mi parte para calcular este índice me basaría en las horas trabajadas sobre el total de horas contratadas, restando de las contratadas las horas de vacaciones. De esta forma obtenemos las horas no trabajadas por cualquier motivo ( bajas médicas, maternales, horas médicas, ingresos de familiares, mudanzas, etc…). Una vez calculado podremos comparar mes a mes los resultados y saber si estamos en la media de la compañía.

¿Existe el absentismo cero?

Si hablamos de absentismo no justificado se puede conseguir, al menos en el caso de nuestro departamento, el absentismo no justificado en casi tres años no alcanza ni el 0,001%.

Teniendo en cuenta el absentismo justificado es muy difícil bajar del 5% anual, nuestro record. Algunos apuntan que la media en telemárketing ronda el 15% y que no es extraño encontrarse departamentos con absentismos medios del 25% (noticia sobre Qualytel y el absentismo).

¿Cuáles son las causas en del alto absentismo en el contact center?

Hay un elemento fundamental que dispara los valores de absentismo en nuestros centros de contacto y es que la herramienta básica del teleoperador es la voz, sin ella su desempeño en la mayoría de los puestos es imposible, en casi todos los trabajos una afonía es compatible con las funciones habituales. Por este motivo cualquier afección respiratoria leve puede suponer una baja laboral.

Pero hay otro motivo más poderoso para que alguien no acuda a su trabajo: los cuadros de ansiedad y depresión. La relación con clientes, el ritmo de trabajo y los ambientes laborales de determinados departamentos son una combinación explosiva.

Existe otro factor de medición imposible que afecta a estos datos, es la vinculación emocial con la empresa, el entusiasmo por el proyecto es clave en este tema.

Algunos creen todavía que el absentismo depende del seguimiento que se realice de las bajas. Os planteo un pequeño test aplicado a vuestras empresas para ver si esto es cierto:

¿Hay diferencias entre las faltas de asistencia entre teleoperadores y coordinadores?
¿Los departamentos con personal con mayor antigüedad son más absentistas?
¿Las campañas de venta o de atención al ciente tienen más problemas que los departamentos de back office para cumplir sus objetivos de absentismo?
¿Si el sistema de vacaciones y compensatorios es rígido e inflexible se producen más faltas?

Si la respuesta es afirmativa en todos los casos convendréis conmigo en que estos factores nada tienen que ver con el seguimiento de las bajas.

En un próximo artículo trataré de daros recetas para reducir el absentismo o al menos intentar que este no aumente, ya os adelanto que no es una tarea fácil y que no se consigue en la noche a la mañana.

Imagen | Mktroch

Manuela con el diploma de finalista

He podido conocer personalmente a Manuela durante la entrega de los Premios Fortius, donde era finalista en la categoría de Mejor Agente de 2008.

Manuela Camacho nació en Madrid y sus primeros trabajos fueron como administrativa y comercial. Su experiencia en el telemárketing es muy amplia, hace ya doce años desde su primer trabajo como teleoperadora. Se ha especializado en servicios técnicos, que requieren  una gran experiencia, unos amplios conocimientos y gran capacidad comercial. Muchas gracias por haber participado con tu entrevista en el blog.

Manuela llevas trabajando en el telemárketing 12 años, ¿qué ha cambiado en nuestra industria desde tus comienzos como teleoperadora?

Herramientas de comunicacíón; es decir, antes un Call Center era absolutamente telefónico, hoy se ha transformado en emails, faxes, web, mesengers corporativos, etc. La verdad es que el teléfono sigue siendo el principal instrumento de orientación al cliente tanto en llamadas inbound como outbound. En cualquier caso el objetivo es atender al cliente y ahora si cabe con mayor calidad, puesto que el cliente es más exigente.

Estudios de mercado, en este caso la gran competitividad que hay, y la demanda de clientes particulares han hecho que el avance tecnológico sea muy progresivo.

Formación, es importantísimo tener los procesos bien definidos, las herramientas de apoyo para adquirir conocimientos y poder dar esa comunicación al cliente siempre positiva.

Hace unas semanas fuiste finalista en la entrega de los Premios Fortius ¿Qué ha supuesto para ti esta nominación? ¿ Qué efecto ha creado entre tus compañeros de departamento?

En cuanto a mí, al principio sorpresa, después satisfacción. Es una motivación saber que reconocen el trabajo bien hecho.

En cuanto a mis compañeros, todos se han alegrado mucho.

¿Cómo consigues mejorar cada día en tu trabajo?

Formación y más formación. Estar constantemente al día de las mejores y novedades e indudablemente la experiencia diaria.

¿Qué deberían mejorar las empresas del contact center para mejorar la motivación de sus teleoperadores?

Un mayor contacto entre el empleado y empresa, ya que los empleados que trabajan en campañas que se desarrollan fuera de la sede de la empresa, pierden el contacto con la empresa y compañeros.

Plantearse la posibilidad de incluir entre las retribuciones los trienios, al igual que en la inmensa mayoría de las empresas, esta retribución haría que los empleados más antiguos y con una mayor experiencia, de alguna forma vieran recompensada la labor que han prestado durante años y esa maestría que da la antiguedad en el trabajo.

Plan de comisiones especiales por cumplimiento de objetivos.

Valoración pública a tu trabajo… (como estos premios Fortius)

¿Cómo ven en tu entorno social nuestra profesión?

En el sector en el que trabajo, es una actividad en constante desarrollo y que está bien vista.

No obstante lo anterior, indicar que es mi parecer que cuando se trata de llamadas que se realizan a particulares sin que éstos previamente hayan solicitado ninguna infomación, en la mayoría de los casos no es del agrado del receptor de la llamada.

Otras entrevistas realizadas en el blog:

Carol Aguilar

Begoña Pasamontes