Los timoneles del contact center

La figura del agente de contact center durante la pandemia ha sido reivindicada desde muchos puntos de vista. Incluso el marketing se ha apoyado en mensajes como «todos nuestros agentes está teletrabajando» para reforzar la imagen de marca. Aunque a la travesía por dignificar y cuidar a los que están en primera línea de la interacción con el cliente le quedan aun muchas millas por surcar, quería destacar en esta ocasión la labor que desempeñan los coordinadores, los responsables directos de los teleoperadores.

Decía el escritor latino Publilio Siro que cualquiera puede sostener el timón cuando el mar está en calma y es en este mar revuelto, con galernas constantes, donde se pueden aprender muchas lecciones sobre el papel de los «coordis» en la gestión de sus equipos. Liderar en nuestra industria nunca ha sido una tarea sencilla para ellos, hay perfiles muy distintos, se mueven en entornos cambiantes y deben cumplir unos objetivos exigentes. El Covid ha subido muchos peldaños la dificultad de su profesión.

Motivar, analizar y llevar el control de un equipo a distancia requiere un alto nivel de compromiso y una fuerte capacidad para impulsar a las personas. Para mi una diferencia crítica entre lo presencial y el teletrabajo son las sensaciones de sala, si surge un problema – del tipo que sea – cuando estás cerca de las personas lo percibes. Un equipo desmotivado se mira a la cara y se nota. Detrás de un chat o incluso con una videoconferencia es muchísimo más complejo detectarlo. Imaginaros el esfuerzo titánico que están ejerciendo los coordinadores para seguir sintiendo a su gente, para seguir siendo su guía en la tormenta.

Estas palabras son para poner el foco sobre su actuación pero también para reflexionar sobre los medios que debemos poner todos a su disposición. No podemos abandonarlos a su suerte mientras la navegación es cada vez más dura. Estos cinco puntos son esenciales para darles apoyo:

1. Reconocimiento: Dentro de la organización, tanto a su figura como líder como a su papel de gestión. Esta recompensa puede ser desplegada de muchas formas y con foco en su desarrollo como profesional.
2. Tecnología: El barco ya no puede dirigirse solo mirando la estrellas, hay que dotarle de todos los medios técnicos para que ante las dificultades, puedan cambiar el rumbo y salvar a sus marineros.
3. Tiempo: Entender que no es lo mismo gestionar en la lejanía que en la proximidad, que cualquier tarea nos va a requerir más dedicación.
4. Formación: Un entrenamiento más intenso para prepararlos no solo para las cuestiones más técnicas – que también son básicas- si no para tener más armas para orientar a sus equipos. El estrés y la ansiedad de los canales de contacto va a incrementarse en los próximos meses.
5. Escucha. Darles voz y poner el oído siempre para que puedan transmitir al puente de mando todo lo que está sucediendo en cubierta. Hay muchos enemigos de la escucha, hay que silenciar el ruido ambiental y estar atentos a los mensajes a sus certeros mensajes.

Las coordinadoras – la mayor parte son mujeres – y los coordinadores giran el timón del contact center, están al frente bajo el viento y la lluvia. Necesitan el compromiso de todos nosotros para llegar a puerto seguro.

El 26 de enero se entregan los Fortius 2011 (no te lo pierdas)

Quedan muy pocos días para conocer a los ganadores de este año, entre los que están como finalistas los mejores profesionales del contact center en España, representando a GSS, Unísono, Amex, Sage, Fedex, NH Hoteles y Openbank.

Cada vez que llega una nueva gala me vuelven a la memoria las sensaciones que viví en aquella primera edición. Es para todos los que pasamos por esta experiencia un reconocimiento a muchos años de trabajo y un elemento motivador no solo para la persona protagonista, sino también para todo el equipo que está detrás. Por este motivo os recomiendo que si tenéis ocasión acudáis a la gala registrándoos gratuitamente en este enlace.

Os dejo con las palabras de la supervisora  ganadora el año pasado, una persona excelente: Gema Sanz de Sage.

Cada uno tiene el equipo que se merece

«Cada uno tiene el equipo que se merece» es una de las frases que más me resuenan cuando pienso en la gestión de equipos y de las que más me están influyendo. La aprendí de mi profesora y tutora Elena Pérez-Moreiras de la que ya os he hablado en varios post.

Los equipos de trabajo al cabo de un periodo de tiempo se acaban pareciendo a su líder, terminan por tener sus mismos valores, actúan según su modelo de comportamiento. La experiencia me ha demostrado que esto sucede con mucha fuerza en los contact center donde el contacto humano es constante, así los jefes de equipo nerviosos tienen agentes nerviosos, los jefes de equipo que fomentan un buen clima de trabajo tiene agentes que participan de esa mentalidad.

Aquellos responsables que reprendan a sus agentes en público corren el riesgo de sufrir la misma reacción de la gente de su equipo cuando éstos tengan algo de que quejarse, si utilizan un tono agresivo recibirán idéntica respuesta. Por el contrario los líderes conciliadores, amables y proactivos conseguiran equipos que trabajen de esta manera.

Por estos motivos creo que es bueno plantearse cada día qué equipo queremos tener, cómo queremos mostrarnos ante ellos y qué valores son en los qué creemos. No hay que olvidar que ejercemos de guías en nuestro puesto de trabajo, es una responsabilidad muy importante pero fascinante de la que nunca dejas de aprender algo nuevo.

Liderazgo en el contact center (I): Introducción

El liderazgo es una de las cuestiones fundamentales en la gestión de cualquier empresa, un factor que influye en la consecución de los objetivos y que incide directamente sobre la motivación de los equipos.

En el contact center las oportunidades de ejercer el liderazgo se repiten casi a cada instante. Se es líder desde que se entra por la puerta hasta que finaliza la jornada. Las características especiales de un centro de contacto, es decir, la concentración de personas y la multiplicidad de relaciones que son necesarias, ponen a prueba la función de un líder.

Si preguntamos en nuestro entorno como se ha formado nuestros líderes, obtendremos una respuesta muy curiosa, casi todos ellos lo han hecho con fórmulas de ensayo y error, muy pocos han tenido una formación específica en liderazgo, no han tenido planes de desarrollo y las organizaciones no lo han considerado como algo imprescindible. A ser líder se aprende. El líder es básico para conseguir resultados.

Nos va a tocar vivir un época donde los líderes marcarán muy claramente la diferencia entre equipos que cumplen las expectativas y los equipos que las superan.

¿ Cuáles son las funciones y las características de un líder? ¿ Cómo se materializan en un contact center? Os hablaré de ello en dos próximos artículos entremezclan lo que nos dicen los teóricos en esta materia y mis experiencias profesionales.

Sesiones individuales basadas en técnicas de coaching

Imagen de http://cambiofundamental.wordpress.com/

Las sesiones individuales son un momento crítico en las relaciones personales de un contact center, pueden ser fuente de motivación o pueden ser un escenario donde defender posturas inamovibles. Hay que realizar un trabajo previo de análisis y enfoque, que es imprescindible para conseguir los resultados esperados. La realidad es que muchas veces acaban convirtiéndose un trámite para cumplir con los compromisos del departamento de calidad, o un lugar donde sienta «cátedra» sobre lo que debe ser una llamada, o un momento para hablar de otros temas.

La manera en la que estructuremos la sesión influye en la motivación los agentes, recuerdo las primeras pautas que recibí de mis responsables para una sesión individual: «Utiliza el método sandwich».  Este «método» consiste en decir primero lo bueno, después lo «malo» y por último otro aspecto bueno. Yo que soy muy aplicado empecé a hacer mis primeras reuniones de seguimiento de esta forma pero pronto me di cuenta que no me encontraba cómodo con este esquema, me incliné por un modelo donde iniciaba la conversación hablando de los aspectos positivos, aquella parte de la gestión que la persona debía seguir haciendo de forma excelente, en la segunda parte señalaba las habilidades que eras susceptibles de mejora.

Ahora quiero presentaros un tercer nivel, el más complicado, pero en él que más crecimiento personal y profesional puede ofrecernos. Solo una premisa, tiene que haber un compromiso por ambas partes ( coordinador y agente ) para aplicar este esquema, no puede ser una imposición. Este modelo lo aprendí de mi profesora de RRHH en ICEMD Elena Pérez-Moreiras de la que ya os hablé en el artículo Dumbos con pendientes.

Este tipo de sesión individual está basada en técnicas de coaching y el agente se hace protagonista, el coordinador hace el papel de orientador para la consecución de objetivos. Se divide en seis pasos:

Paso 1. Agente y coordinador escuchan la llamada o llamadas que serán objeto de análisis sin ningún tipo de valoración por ninguna de las partes.

Paso 2. El agente verbaliza los elementos positivos de su conversación sin que el coordinación opine sobre ellos.

Paso 3. El coordinador le indica al agente que elementos son adecuados para el servicio y que por tanto se deben mantener.

Paso 4. El agente debe analizar sus oportunidades de mejora.  Muy importante la denominación, hay que huir de «aspectos negativos» o «elementos críticos».

Paso 5. Solo si el agente lo desea el coordinador destaca las oportunidades de mejora que ha detectado. Con predisposición de ambas partes en el paso 4 puede no ser necesario.

Paso 6. Sobre las oportunidades de mejora detectadas en la sesión se elabora un plan de acción para el siguiente encuentro.

¿Qué conseguimos con este esquema? Se consigue una gran adhesión, un auto-reconocimiento y una auto-motivación. El ser humano es capaz de aprender de manera más eficiente cuando toma consciencia de las situaciones que cuando son impuestas desde fuera.

Ya para finalizar, un último consejo, antes de poner en práctica este tipo de sesiones es fundamental realizar roleplay entre los jefes de equipo, hará que sea mucho más fácil la posterior implantación.

La importancia de un gran colaborador en el contact center

Todos los que trabajamos como supervisores en el contact center debemos ser conscientes de la importancia de contar con buenos colaboradores. En mi caso tengo la inmensa fortuna de tener el apoyo de Rubén Rodríguez, un coordinador que día tras día está a mi lado ayudándome en la difícil y gratificante tarea de gestionar personas.

Se ha publicado hace unos días el último número de Call Center Magazine, la revista que edita IFAES, donde se incluye un reportaje dedicado a la labor del coordinador y del supervisor del contact center. Manuela Vázquez de la Redacción de la revista me invitó a participar en él haciendo una introducción y varias entrevistas a varios compañeros de Konecta Avilés, entre ellos Rubén Rodríguez que me comentó lo siguiente sobre el valor de la figura de coordinador y del supervisor ( fuente Call Center Noticias):

“Todas las partes implicadas en un call center son igual de importantes, hay que buscar y potenciar la forma de conciliar el lado humano y laboral de todos los que trabajamos en este  sector. De ahí, que la experiencia personal de un supervisor o de un coordinador puede marcar la diferencia para conseguir que el equipo funcione. Más allá de las herramientas de trabajo que se utilicen o de las soluciones tecnológicas de las que dispongamos, éstas sólo serán efectivas si conseguimos marcar como objetivo que no son incompatibles con el lado humano de todo call center”

La industria del contact center necesita de profesionales como Rubén, con una visión clara del negocio y con un componente humano excepcional, que se crecen en las situaciones de crisis, que son capaces de ser para su equipo un auténtico referente.

Muchas gracias Rubén. Te veo a la vuelta de tus merecidísimas vacaciones.

La inteligencia emocional en el telemárketing (I)

Estamos hablando de palabras mayores, de inteligencia y de emociones. Utilizar las emociones «con cabeza» es uno de los grandes desafíos en cualquier call center.

Existen pequeños gestos que dicen mucho del responsable de un equipo, que fomentan el entusiasmo o que producen la desilusión. Por este motivo debemos aprender cada día de nuestro comportamiento para no caer en errores.

He conocido varios coordinadores y supervisores que caigan en un gran error, transmitían sus ideas o peticiones a gritos. La imagen de estos jefes de equipo desde el punto de vista del teleoperador era la de un loco que braceaba en mitad de la sala. Este tipo de actitudes son demasiado frecuentes en nuestros centros y lo más curioso es que nadie les dice lo absurdo de este comportamiento.

También existe otro tipo de responsable que le gusta reunir a su equipo para darles la charla amenzando con el cierre del servicio o con el despido de los culpables.

No sé cuál de los dos ejemplos puede ser más dañino para cualquier departamento pero lo que está claro es que es muy fácil evitarlo, basta con utilizar los medios de comunicación que tienes a tu alcance ( comunicados, intranet, reuniones profesionales, …) y tener como norma básica de relación el respeto hacia los que trabajan contigo.

Telemárketing con sentido del humor (I)

Realmente divertido este vídeo titulado El secreto de General Avilés donde un plataforma entera se une para contar la vida cotidiana en un call center. Este call, que ya no existe, estaba situado en la calle General Avilés en Valencia y trabajaba para una operadora de telefonía. Jefes de equipo, coordinadores, teleoperadores, recursos humanos y técnicos critican con muchísimo sentido del humor sus trabajos. No hay nada mejor que reirse de uno mismo.

Mañana os publico la segunda parte.

Las funciones del coordinador de telemárketing

Uno de nuestros lectores más fieles, Joaquin Navarro, nos sugiere un tema para el post de hoy, la funciones del coordinador de telemárketing.

Intentar definir las funciones de este grupo profesional es complejo, el propio convenio del contact center no lo tiene muy claro a la hora de explicar su cometidos: Coordinador es aquel trabajador que tiene encomendada y realiza la coordinación de un grupo de teleoperadores o gestores, responsabilizándose del desarrollo del trabajo del mismo en la totalidad de las actividades y procesos de la campaña o servicio a la que esté adscrito el grupo, aplicando procedimientos y normas establecidas, recibiendo supervisión sobre el trabajo y sus resultados. Las funciones y el número de agentes a coordinar son distintas según la empresa o departamento en el que nos encontremos, sin embargo hay una serie de tareas comunes:

– Coordinar a un grupo de teleoperadores y/o gestores: se deben obtener datos del resultado de los agentes, analizarlos y con posterioridad realizar un asesoramiento a través de las sesiones individuales.

– Elaboración de informes de producción: En los formatos requeridos, que sirven para comunicar a los responsables del servicio la evolución de las distintas campañas.

– Gestión de sala: Atendiendo los requerimientos de la sala, resolviendo dudas, gestionando incidencias informáticas u organizando la distribución.

– Tareas administrativas: Un cajón de sastre en el que podemos incluir tareas propias de RRHH como las firmas, plantilla de asistencia o el control de retrasos.

Y después nos quedan las funciones más creativas, algo que dependerá de la iniciativa o de los requisitos de cada campaña, funciones como la creación de intranets, sesiones de motivación, elaboración de comunicados, y un largo etcétera que hacen de esta categoría profesional un buen lugar donde aprender y desarrollarse profesionalmente.

¿Cómo realizar la bienvenida a un teleoperador?

La primera imagen es fundamental en cualquier relación personal, lo mismo sucede con los primeros momentos del nuevo empleado en el contact center. Este proceso ha de cuidarse y debe participar el departamento de recursos humanos y el departamento de producción.

Por parte de recursos humanos se debe explicar claramente el tipo de contrato que va a firmar el teleoperador, el número de horas, el tipo de jornadas, las vacaciones que le corresponden y la existencia del periodo de prueba. Un buen planteamiento inicial favorece el futuro la de la relación laboral, evita falsas expectativas y ayuda a tener una buena percepción de la empresa.

Por parte del departamento de producción es proceso es más complejo. El mejor momento es justo antes de iniciar la formación inicial y la primera persona en presentarse debe ser el responsable de la campaña, explicando en primer lugar cual es su nombre y su cometido en la campaña. Es interesante comentar cual ha sido su trayectoria en el sector y cuales son tus objetivos en el puesto actual. No es necesario dar un discurso, es suficiente una charla informal sobre la historia del departamento, el número de personal que trabaja en ella, el cliente para el que se trabaja y el sistema de trabajo. Para finalizar dejaremos que el futuro empleado haga las preguntas que considere oportunas para despejar cualquier duda. A continuación se presenta al formador que será el encargado de impartir el curso inicial.

En el primer día de trabajo, después de recibir la formación, el responsable debe reunirse nuevamente con el grupo para saber que impresiones han tenido durante el curso y para comentar las normas de sala ( tiempos de descanso, cuidado del material, retrasos, …). También es muy interesante repartir en este momento sus derechos y deberes recogidos en el convenio colectivo en un documento resumido con las cuestiones más importantes, como la forma y plazo para justificar una ausencia o los días que corresponden en caso de fallecimiento o ingreso de un familiar. Para finalizar presentaremos al coordinador del que dependerán en el periodo de prueba.

Estas pautas ayudan a que el nuevo teleoperador conozca perfectamente sus condiciones laborales, el departamento en el que se encuentra, quienes son los responsables a los que debe dirigirse y cuales son sus derechos y obligaciones.